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捷顺科技人力资源引进策略
2022-05-22 15:02:17

一、关于捷顺科技捷顺科技公司始创于1989年,总部在中国深圳,是一家具有自主知识产权和管理先进的高科技公司,创始人是来自有工程背景的创业型企业家,从八面来风的工棚开始,1992年9月中国第一台车道自动道闸在捷顺诞生;1994年2月:中国第一台真正意义上的平面展开型折叠门在捷顺诞生;1997年5月,第一套非接触式IC卡研发成功并安装在上海时代广场,从此揭开了中国非接触式IC卡停车场管理系统产品在中国应用的序幕,这是捷顺科技的核心产品。捷顺科技创业资本是机电产品带来的市场利润,后涉足并稳扎于安防智能产业,公司很快实现了财富的积累,也聚集了大量高技术人才,目前捷顺科技全球有1千多名员工。捷顺科技公司已成为全球领先的安防产品解决方案供应商。在深圳设有研发、制造和客服基地,在北京、上海、广州、东莞、汕头、中山、惠州、南京、珠海成立分公司,为国内外不同客户提供可行的解决方案。目前公司产品销售网络已覆盖国内除西藏以外各大、中城市,及香港、新加坡、阿联酋、沙特、英格兰、印度尼西亚、澳大利亚、孟加拉……等国家。

捷顺公司参加了中国绝大部分大型安防项目的建设,如深圳市国贸大厦、赛格广场、香港国际机场,国家建设部、财政部、北京人民大会堂116工程、连接香港与大陆的西部通道……

二、招聘现状:1.同一职位会挂在招聘广告上很久,给人的感觉此公司人才流动太大,或是并无真正的人力资源需求而是有其他的用意。

2.捷顺科技在安防领域走得非常快,以致整个业界人才的供应跟不上捷顺科技成长的速度。

3.招聘的方式采用的是有限的全面撒网(网站、人才招聘会),面对捷顺科技每年30%的增长速度对人才张开的巨口,这些方式都显得不够得力。而且有守株待兔之嫌。

4.内部介绍人才没有公开,不激励,不鼓动。

三、在全面招聘基础上,拓展其他招聘渠道实现真正意义上的全面撒网,需增加以下渠道1.卖报纸:可选择的职位:研发技术类、中层管理人员2.猎头:高层职位,不得已而为之,成本太高,3.公司网站的招聘板块没有及时更新,使用同行业的人才,此招聘途径的求职者不可限量。

4.鼓励员工介绍人加入捷顺科技,让所有员工都是猎头代理,有合适的人一定会介绍到公司来。

5.进入学校培养员工:捷顺科技的初期发展速度要求员工能够自己很快独当一面,可能是对应届毕业生使用得比较少的原因。企业发展到一定程度,各种研发成果及管理手段需要沉淀及稳定过渡,归根于对人才的沉淀和稳定,猎头或是空降兵的流失不管是跨国公司或是中大型企业司空见惯,因存活率低很多公司已建立了自已的培训学院,我们可考虑校企联合,借鸡下蛋。具体做法见第九点。

四、招聘广告的应用1.招聘总动员:在捷顺世界里,最关键的是人才的取得和保留。捷顺科技的招聘本身的广告可定位为:我们永远在雇人——对优秀人才捷顺科技永远有兴趣。此招聘广告一定程度上可消除招聘现状1的心结。

2.统一书写招聘广告:所有对外招聘广告使用CI,并规范化制作,包括职位名称、职位职责、基本要求和任职条件。并运用于分公司及不同的招聘渠道。

3.公司简介的描述:对外招聘的公司简介由总公司制作,以公司网站公司简介为蓝本制作,并运用于分公司及不同的招聘渠道。

4.制作PPT应用于招聘:招聘途径同时又是公司及产品的宣传途径,制作能吸引眼球的PPT应用于招聘可谓两全其美。此策略已应用于业务系统的集体面试,将其延伸至招聘现场效果可能会更好。

五、面试场所1.公司目前面试场所较为分散,较多时候面试考官带着求职者游离于几个会议室,给人面试安排不周到、公司的管理(至少是会议室使用管理)较为混乱的感觉,特别是对慕名而来及目前还在职的求职者是一个打击。

2.将项目部、海外业务、经管部迁至四楼培训室,将誊出来的空间作为多功能培训厅及员工的招聘面试用。

六、进行有效地招聘统计分析有效地招聘统计分析是向管理层解释人力资源正在努力做的事情,让管理层相信,并认同人力资源部的招聘工作。

1.招聘渠道分析招聘渠道分析,主要是通过对在各种招聘媒介中发布招聘信息,收到符合应聘条件的有效简历进行分析。通过进行招聘渠道分析,可以较好反映某一特定岗位应在哪一种招聘渠道从事招聘会收到理想的效果。招聘渠道分析如下表:招聘职位:______招聘渠道招聘周期符合条件简历数招聘费用单位简历/成本报纸深圳特区报南方都市报XX报网站CJOL.COM JOBCN.COM 51JOB.COM招聘会金领世界群英会深圳市人才大市场2.、单次招聘活动效果分析?

通过对每一次招聘活动进行统计分析,可衡量每一次招聘活动的成效。见下表:招聘活动:______         费用:______招聘职位简历份数有效简历份数录用人数销售经理厂长人力资源经理保安3、单位招聘成本分析通过单位招聘成本分析,可反映公司在某一招聘周期的招聘成本的高低。

招聘成本可分为直接招聘成本和间接招聘成本。直接招聘成本包括开展招聘活动的直接费用,如报纸广告费、招聘人员差旅费等。间接招聘费用则包括参加面试的面试官的时间成本及为准备招聘而付出的各项时间劳动成本。

招聘有效度:可用在某一招聘周期的所录用人数的薪金总额作为参考,可直接而有效的反映出每一个时间段内的招聘有效度。

例:捷顺科技公司2007年5月招聘情况如下:金鹏专才+金领世界合计为6800元、招到销售1人,月薪合计3000元,技术2人,月薪合计8000元,群英会一次招聘成本4900元,招到销售1人,月薪合计3000元,技术1人,月薪合计4000元深圳人才大市场三次700*3=2100元,通过此招聘会,招聘到职销售2人,月薪合计为6000元。技术人员3名,月薪合计12000元则本公司5月份招聘的1)有效值:13800元\(1+2+1+1+2+3)人=1380元\人,每招聘1人,付出1380元的招聘费用。

2)13800元\36000元=0.383表示招聘人工价值为1的成员,须支付招聘成本为0.383. 3)各个岗位的招聘成本可列计如下:A.销售:〔(3000+8000)\3000+(3000+4000)\3000+(6000+12000)\6000〕\3=3 B.技术:〔(3000+8000)\8000+(3000+4000)\4000+(6000+12000)\12000〕\3=1.541通过此项分析表明,此次招聘销售的成本为最高。

4)各个招聘渠道的招聘成本如下:A. 金领世界:6800\11000=0.618 B.群英会:4900\7000=0.7 C.深圳人才大市场:0.116通过此分析表明,在各个招聘渠道中,"深圳人才大市场"这个招聘渠道的性价比是最高的。相反,群英会在各个招聘渠道中是最不经济、最不划算的。

4、及时到职率分析及时到职率分析,是指人力资源招聘人员从收到空缺职位招聘需求表,到完成此职位所需的招聘天数统计。此项分析反映填补某一空缺职位开展招聘活动的时间的长短。

七、内部跳槽制度"内部跳槽"式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当员工对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。

一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心员工对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆考虑外聘。那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还可以从中发现一些部下频频"外流"的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的积极性都能被调动起来。当每个干部职工都朝着"把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好"的目标努力时,公司人力管理的效益也就发挥到了极致。

内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

此项工作可通过网站"招贤纳才"实现,每位员工可阅读并秘密地参加面试(在人力资源部的参与下),以防部分负责人打击。

八、打造HR精兵良将本公司目前运作的系统HR是一种偿试,除了承担完成HR核心职能如招聘、培训等外,还要协助做好公司各个业务线的管理和员工发展工作,把HR定位成公司的业务合作伙伴并期望能促进公司政策与措施的完善和发展,要求HR不但是(HR的)专才还是(业务系统的)通才,但对HR的培训投入却很少,可引进一些培训课题或专业的测评工具,如求职者的专业技能是显见的,而核心能力却是隐形的,自信心、决策思维模式、领悟能力、正直等通过主观的判断未必是全面的真实的,此有助于测评工具或对HR进行相应的专业培训。诸如此类的培训以打造捷顺HR精兵良将。

九、到学校去培养员工——校企联合联想每年招聘大量的应届毕业生,从2001年至2005年已招聘应届生1623人,预计2007年将招300名应届生。目前,应届生已占公司总人数的15%,而副总级别的管理层中,三分之一是从应届生入职后一路成长起来的,杨元庆、郭为,就是应届生在联想快速成长的典型事例。

自主培养,尤其是对于应届毕业生的培养,已经成为许多企业获取优秀人才的主要途径之一。对应届生的招聘可以让我们发现真正的好苗子,也可以让真正优秀的学生找到最适合自己发展的机会和最大的发展空间。

具体实施计划:1.选择意向学校,将公司产品底价或成本价卖到学校(赠送也可产生社会效益);2.与学校接触在本科班内任意选中一班(或与学校共同选生源)命名为"捷顺班",挂牌当作标本;3.每年或每学期与捷顺班学生沟通,并以游戏、文化活动、知识竟赛等方式与学生进行沟通和接触,从中发现和招募人才,4.假期让学生到公司实习,让青年学生了解公司文化和价值观,让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化;同时我们也试图通过实习来了解可能会加入到捷顺的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性;5.进入大三,需要将公司产品的专业技能与学校的课程融合,举办与公司产品有关的工业竟赛,由公司专业技术人员选择设计主题或是产品创意,由学生自组团队围绕主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。此时我们可考察学生的专业知识,还要有对这个行业的灵感,考察学生的团队沟通协作精神等。同时也可让学生所学运用到实际的现实中,提高其学习的兴趣,6.校企联合,并有针对性地将学生的理论知识与实践结合在一起,使所学完全为我所用,同时与这些有潜力的应征者采用多种方式的交流,能让我们在与招聘会完全不同的情况下来了解学生及在整个过程中表现出来的综合素质。可以在客观的环境下,有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力,以及时间管理能力等。

7.技术人才如此,销售、品牌、管理如斯。

8.与多所学校进行同样的事,在校学生四年时间对捷顺的理解和印象已刻入脑海,成千上万的学生涌入社会时其本身就是一种品牌推广,其广告效应不可估量。特别是实施了挂牌摘牌制度后,每一名技术员工都可能是一个单兵作战的单位,除了有基本的技能要求外,还要求技术员工有领导的特质和专业精神,需较好的表达能力,对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。如果不具备这些特质的技术员工,摘牌挂牌制度就无法真正意义上的顺利实施。校企联合可以更有效地考察应届毕业生的职业核心能力。

十、中高层管理或技术人员的招聘流程1.明确标准,界定素质,明确待聘岗位的关键职责及职位能力模型,并获得待聘职位上司,上司的上司,人力资源部,其他招聘流程中参与人员的认可;2.寻找评估候选人(筛选简历);3.笔试及核心能力测评;4.根据能力模型科学评估、仔细甄选候选人:一是人力资源部门的价值观、稳定性、适配度和管理能力评价,二是业务部门直接上级的专业能力评价和管理能力评价,三是上级的上级进行的综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生各种不规范的行为,HR应参与业务部门的面试,起到监督、确保和支持作用;5.背景调查。

十一、有效的面试指南:在面试过程中,面试官比较容易犯以下的错误:1、在面试同一岗位时,提问的随意性太大,不同的求职者提问的问题各不相同,缺乏前后比较;2、提问与本职岗位无关的不恰当的问题;3、过于重视负面的信息;4、晕轮效应;5、先入为主的第一印象影响对求职者的全面及客观的评价。所有这些,都会在一定程度上影响对求职者的真实判断。故此,制作一份有效的面试指南,以规范面试官的面试行为,以提高面试的效果和准确性。

目前公司所有的岗位使用的是同一张面试评估表造成面试评估的标准过于空泛,缺乏实际操作的指导作用,应针对不同的岗位,制作不同的面试指南:应通过具体了解各个岗位的职责要求,结合其岗位特点及工作要求进行制作。如考察一个技术员工的关键,是在于他是否拥有与岗位相称的技术,而不在于他有滔滔不绝的演讲表达口才;我们可以容忍财务人员对公司产品市场的无知,却不可忽视他在填写求职申请表时表现出的粗心大意。

十二、求职者核心能力测试:使用MAST行为风格测试或胜任力模型十二杆标杆十三、对面试人员的要求:充当面试官的人员包括人力资源部人员需经过专业的培训,并需公平公正地为公司筛选人才,遵守公司在招聘方面的政策如有亲戚朋友在同一部门或公司工作者,需在人力资源部备案。对应聘者的资料保密,所有在面试过程中充当面试官的的人员或是那些掌握应聘者生杀大权者,需签订《招聘承诺书》。

招聘人员对外需维护公司形象,如面试时不得抽烟,不得斜靠,参加高级人才招聘会时需统一着装(如穿西装打领带)。

十四、部分表单更改"人员需求表"增加对核心能力的要求"员工简历表" 出处:中国人力资源开发网作者:姜本于
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